liderazgo preventivo y empoderamiento

 

 

La Prevención de Riesgos Laborales en estos ya más de 20 años desde la entrada de la Ley 31/1995, se ha estudiado en gran parte desde un punto de vista normativo y técnico. De forma que una instalación, un equipo, un proceso se considerará seguro si cumple tanto unos requisitos legales, como unas especificaciones ingenieriles. Aun siendo esto totalmente cierto, puede olvidarse un factor fundamental en la seguridad, que es el propio trabajador. Así, aspectos más propios de la psicología que de otras disciplinas consideradas como técnicas, cobran un enorme interés en las actuaciones en prevención de riesgos laborales. Ya lo dice la propia Guía para la Integración de la Prevención de Riesgos Laborales del INSHT cuando habla de que una auténtica integración de la prevención se basa en un cambio de Cultura Preventiva. Es decir la forma en la que se comportan respecto a la prevención todos y cada uno de los trabajadores de una organización. Pero claro, trabajar sobre las personas es un proceso lento y dificultoso. Mediante este artículo vamos a tratar de ahondar en dos conceptos fundamentales en la gestión de recursos humanos aplicados a la prevención: el Liderazgo y el Empoderamiento Preventivo.

Ambos conceptos, liderazgo y empoderamiento, están relacionados. Podríamos decir, que un líder de equipo es aquel que es capaz de lograr que sus trabajadores se empoderen, es decir que asuman sus objetivos, como propios, no impuestos;  de forma que todos, líder y trabajadores empoderados trabajen por un objetivo común. Cuando este concepto lo aplicamos a la prevención de riesgos laborales, podemos conseguir de manera muy eficiente que Trabajar y Trabajar de manera segura lleguen a ser sinónimos. Así, situaciones inseguras, por el propio conocimiento y comportamiento de los empleados se convertirán en seguras.

Para que una empresa empiece a trabajar la figura de liderazgo, lo primero que debe hacer es designar quiénes van a ser estos líderes que catalicen el cambio. No todos los jefes son líderes, con lo que es prioritario distinguir ambos conceptos. Otro aspecto importante es que aun siendo cierto que podamos encontrar líderes “innatos”, la capacidad de liderazgo se aprende. Lo recomendable es que todas las personas que de una u otra manera tienen capacidad de decisión y mando sobre los operarios desarrollen habilidades de liderazgo. El objetivo es que ellos se erijan como espejo, como modelo a seguir por parte de todos los trabajadores. Si estos líderes no entienden que la prevención en una prioridad, que deben dar respuestas inmediatas, soluciones a los problemas que puedan surgir en el día a día, el proceso estará abocado al fracaso. Por tanto, lo primero es transmitir a los líderes que la prevención es prioritaria en la empresa, para que ellos a su vez lo transmitan a sus trabajadores. Posteriormente estas personas deberían ser objeto de un proceso de formación específica, fomentando habilidades que le serán de gran utilidad en el desarrollo de su liderazgo: comunicación, gestión de los tiempos, transmisión de valores, procesos de recompensas y reconocimientos, etc.

La figura del líder en sí, es un concepto más amplio de lo que pudiera pensarse en un principio. Un líder generalmente se desarrolla sobre tres pilares: organización, ejecución y comunicación. Estos tres atributos idealmente deberían reflejarse sobre una misma persona, el líder, pero esto generalmente no es así. Y aun pudiendo desarrollar los pilares que faltasen, el auténtico líder es aquel que es capaz de distinguir dentro de su equipo de trabajo, aquellas personas que controlen estas características. De forma que puede haber alguien que organice, otra persona o personas que ejecuten y otra u otras que comuniquen. Todos ellos trabajando bajo las directrices del líder principal. Es decir, un liderazgo compartido.

Si cuando hablamos del liderazgo, el punto de mira lo ponemos generalmente sobre el jefe de equipo, en el concepto de empoderamiento, el punto de mira se pone sobre los trabajadores. Pero el proceso en sí, es el mismo. Un líder a través de sus capacidades será capaz de crear un empoderamiento asumido en sus trabajadores, sin necesidad de actuar de “vigilante” sobre los mismos. En esta relación bidireccional Líder-Trabajador es fundamental que haya un clima de confianza mutua. Por el contrario, si no existe esa confianza, o lo que es peor, se rompe la confianza que hubiere en un momento, el proceso se verá perjudicado. En esta fase de transmisión del líder de los objetivos a cumplir por el grupo y de creación de un clima de confianza, se tendrán en cuenta tanto las habilidades de comunicación (una comunicación bidireccional), como las habilidades de tutorización. El proceso de empoderamiento no debe ser entendido como una formación específica que se le dará a un trabajador para que asuma nuevas funciones. La formación será necesaria, pero no es ni mucho menos suficiente. El proceso es continuo, donde el líder se convierte en un mentor del trabajador. Lo acompaña en sus funciones, invirtiendo tiempo en su aprendizaje y lo que es más importante: le cede poder. Empoderar es ceder poder, para que ese poder lo asuma otro. A la vez que cedemos poder, cedemos responsabilidad. Pero ambos, poder y responsabilidad, deben ir en consonancia. Por ejemplo, en prevención de riesgos laborales ese poder puede significar la autoridad para paralizar la producción ante un fallo de seguridad, la capacidad de amonestar, la posibilidad de realizar charlas de formación dentro de jornada laboral, etc.

Un aspecto a destacar es que si un trabajador va a realizar funciones nuevas, debe existir un procedimiento de recompensa mediante el cual, esta persona asuma que el esfuerzo que le supone la ejecución de dichas tareas merece la pena. A este respecto es importante resultar algunos puntos. Solemos limitarnos, cuando hablamos de recompensa, a la compensación económica. Sin embargo, aun siendo útil y positiva, no es ni mucho menos ni la única, ni la más eficiente. Es más cuando la compensación económica se periodiza, se introduce en nómina, pierde totalmente esa utilidad. Por el contrario , existen otro tipo de recompensas con un efecto positivo mucho mayor:

Estos conceptos aplicados a la prevención ayudan a crear Cultura Preventiva. De forma que por ejemplo el deber de vigilancia de la normativa en prevención es mucho más fácil en una organización donde todos y cada uno de sus empleados asumen su propia responsabilidad sobre la gestión de los riesgos. Los jefes de equipos a través del desarrollo de su liderazgo deberán ser capaces de lograr este empoderamiento. Como ya decíamos en líneas anteriores serán los catalizadores en este proceso de cambio.